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又大又厚的一本流程工具书，若单看流程操作本身，该书很全面，若深入流程的内核，如流程与战略、组织、变革、价值链之间的关系，该书的深度有些差强人意。如果作者能在这些方面多一些笔墨，或许能为该书更提升一个档次，升级为思想+工具书。那样，读者阅读起来，估计就会有酣畅淋漓的感觉了。
如果你仅是想了解流程作为知识储备，没有很强烈的需求动机时，该书也不是首选。看着那么厚的一本书放在桌子上，还没等翻开，就会开始头疼了。买了估计也会束之高阁，还占地方。
如果你是公司的流程掌舵者，想组织流程变革，该书在思想上能给到一定启发。
如果公司正在做流程优化，你想通过该书迅速提升流程设计的能力，买它，没问题。
该书分4大篇章，共页。第一篇是关于流程的铺垫和基本概念，共70页；第二篇是流程再造五步法，共页；第三篇是核心业务流程范例，共页；第四篇是流程变革的注意事项，共22页。
第三篇章的范例几乎没有用处，如果范例都能拿来即用的话，也不需要流程优化和再造了。第二篇章是核心，但其中的第五章和第六章的叙述结构有点混乱，内容掺杂重复，一个知识点分散到不同章节描述，看起来有点累，对读者不是那么友好。第四篇也是重点，可惜描述得太简单，很多问题点到即止，不够深入。
派曰对核心内容做了重新的提炼和整理，供你参考。
01流程的分类
1按流程的价值和作用，可分为业务流程、管理流程和辅助流程。
业务流程：可直接为客户创造价值，最终也保证企业自身经营目标的实现。一般会涉及产供销三个基本环节。
管理流程：通过管理活动，对业务的开展进行监督、控制、协调、服务，间接为企业创造价值。如战略管理流程、财务核算流程、供应商评价流程等。
辅助流程：为企业的业务活动和管理活动提供后勤保障服务的流程，间接实现价值增值。如员工招聘流程、设备保修流程、行政后勤服务流程等。
2按流程的层级和跨度，可分为集团级流程、公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
集团级流程：跨业务板块或跨公司流程，在集团化运作的企业中比较常见。如集团投资管理流程、集团融资管理流程、集团经营预算编制及控制流程等。
公司级流程：跨部门流程。
部门级流程：跨岗位流程。
岗位级流程：岗位操作规范。
02流程体系
一个完整的流程应该包括：名称、编号、版本、归口部门、相关部门、决策部门、制定目的、适用范围、核心步骤、流程图、核心步骤说明、与本流程相关的制度、表单、绩效指标、权限、风险控制等。根据实践，可分为以下5大部分：
1基于流程的组织职位设计。根据流程执行的需要，对组织职能、岗位设置进行调整和优化。
2基于流程的制度和表单设计。
基于流程的绩效指标设计。这个是比较容易缺失的地方。
4基于流程的职权与分权设计。
5基于流程的内控体系设计。
0好流程的特征
1增值：流程最终目的在于创造价值，也就是增值。
不同类型的流程，其增值方式是不同的：
业务流程：体现在交期缩短、成本降低、品质提升、客户满意等方面；
管理流程：体现在风险控制、知识传承、绩效提升等方面；
辅助流程：体现在内部客户满意、效率提升、业务支持等方面。
“增值”是每个流程及流程节点存在的标尺。如果没有增值价值，该流程或节点就是多余的，需要剔除。
流程绩效指标的设计，也是基于流程不同的增值方式设置的。
2客户满意
这里的客户既可以是外部客户，也可以是内部客户；既可以是流程输出结果的最终消费者，也可以是流程过程中的下游客户。流程的输出要保证客户满意。
以下的问题可用来识别流程客户及客户需求：
谁来关心该流程的最终输出结果和效果？
该流程会对哪些部门的运作造成影响？
流程设计的最终目的是什么？
流程的内部客户是谁？外部客户是谁？
流程的主要客户是谁？次要客户是谁？
战略目标导向
战略是决定企业做正确的事，流程是研究怎么做，组织是保证流程落地与实现，决定企业正确地做事。战略是目标，流程是手段，组织是系统。以人体为例，打一个形象的比喻，战略是大脑，组织是器官，流程是血管和神经。
战略决定了流程的客户，决定了流程的增值方式，决定了流程的期望输出结果。任何离开战略的流程（设计、优化、再造）都是“耍流氓”。
以上三点是流程设计、优化、再造的最基本原则，离开上述任一原则做流程，都是毫无意义的。
4体系化：体现在四个方面
普遍性和整体性：企业经营活动的表层是以产品或服务的方式呈现在客户面前的，而在其背后进行深层支撑的则是一系列流程，包括价值的创造、传递和增值过程。因此可以说，企业的经营活动实际是流程的组合体，各流程之间互相咬合无缝隙，企业才能运转得更好。
体系化：衡量标尺就是将价值链及业务蓝图上下游相关的流程、制度、表单、权限及流程指标设计出来并确保有效执行。
动态化：流程管理绝不是“抽风运动”，一定是随着环境不断调整和变化的，保证流程持续改进，永不过时。
信息化：与IT技术配套实施，会达到事半功倍的效果，但要注意前期人力、财力、物力的投入产出比分析。
04流程诊断与分析
1流程管理成熟度分析
知名的咨询机构埃森哲把流程管理成熟度分为5级，分别是优秀的、被管理的、形成中的、基础的以及非正式的。
2业务流程满意度分析
可通过访谈、问卷调查的形式收集和分析。作者在页，提供了问卷模板。
流程责任诊断
是否存在责任界定不清，流程无人管理的情况。
是否在流程交接点上存在真空地带：理解不一致、交付标准不一致、时间节点把握不一致等。
4流程增值分析
是否存在提升增值的空间？
5流程风险控制分析
首先是识别流程风险点，然后基于风险点，是否有预警和控制？
6流程知识传承分析
企业在经营过程中传承的知识沉淀，不能存放在员工的个人电脑中或员工大脑中，企业要形成自己的知识传承体系。
7流程授权分析
按权限类型，可分为人事权、财务权、资源调配权和信息权。看权限分配是否合适。
按权限层次，可分为提案、审核（会审）和批准。最好控制在二级，最多不要超过三级。
分权是否合适，并保证权、责、利对等。
05总结
尽管该书的架构过于凌乱、布局不那么友好、重点不够突出，但作为流程优化的工具书，还是值得一读的。
书名：《业务流程再造》
作者：水藏玺
出版社：中国经济出版社
出版时间：年7月
尺寸/页数：16开/页
推荐指数：.2星
书籍定位：工具书
推荐人群：流程优化项目的负责人、参与者
一句话荐读：尽管该书的架构过于凌乱、布局不那么友好、重点不够突出，但作为流程优化的工具书，还是值得一读的。
文作于-04-20
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