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企业经营管理的重点是抓组织绩效，不是个人绩效。很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，企业其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些“本末倒置”的事情上，否则可能会导致出现“人人完成指标，组织目标没有完成”的尴尬局面。
绩效管理重点是组织绩效管理，不是个人绩效管理。千万不能本末倒置，组织绩效才是绩效管理的重点。华为在个人绩效管理方面主张简化考核，在组织绩效管理方面追求严格考核，这是非常有道理的。在设计考核指标的时候，要去理解整个战略到流程再到组织的整件事情，战略是如何分解的，流程是怎么驱动组织的，只有理解了这些事情才能把考核指标设计好。
什么是组织绩效
组织绩效作为组织对基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，主要以关键绩效指标KPI形式表现；在绩效分解中，组织绩效应分解落实到相关责任主体，包含管理者、下级组织、全体员工。组织绩效的主要作用是战略牵引（指挥棒）、强化组织协同、衡量组织贡献（评价标尺）和强化激励。
绩效考核的目的是期望价值创造流程变得更加的优秀，即最简单高效。所谓的“最简单高效”就意味着没有“最”，因为没有最好，只有更好，所以才要不停的去追求最好。在不同的生命周期每个不同的阶段，战略的重点会不同，绩效管理自然也会不同。考核指标注定是动态的，而不是静态的。因为客户需求会变，战略目标会变，会导致整个战略解码会变。考核指标注定是复杂的，而不是简单的。当设计考核指标的时候，需要去理解企业的整个战略到流程再到组织这件事情。战略是如何分解的，流程是怎么驱动组织的，只有理解了这些事情才能把考核指标设计好。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。组织绩效是对组织目标实现的考察与管理，可以是公司，团队，职能，具体看考察层面，还可以反应组织整体业务开展情况，表现了组织整体业绩，主要是考核组织承担的公司关键业绩指标、公司级重点工作、组织绩效合约完成情况、组织整体业务开展情况。
而组织绩效管理工具方法则是采用BSC平衡计分卡（同时融入关键成功因素）均衡出来。根据不同的业务、不同的场景的需要，绩效指标KPI的设计方法有很多种。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于它是否与公司战略相一致。
平衡计分卡包含的五项平衡：
1）财务指标和非财务指标的平衡。
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
比如财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的
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