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（A）人力资源的“量化”管理
人力资源的“量化”管理就是我们说的“薪酬体系”，它是一个企业人力资源体系中“岗位价值”的货币体现，同时也是对任职者“人力资源价格”的货币体现。
薪酬体系在企业成熟的人力资源体系中至少包括三个方面，即企业的薪酬导向（薪酬水平、薪酬结构）、付薪依据（岗位价值）和薪酬兑现（任职者的绩效结果）。
薪酬导向涉及薪酬水平和薪酬结构两个方面。薪酬水平需要企业的薪酬水平和所在行业及相关行业薪酬水平的对比，其支付的薪酬水平是否有竞争力？这很大程度取决于企业对人力资源获得的竞争力和人员留存的稳定性，以及某类专业人才的社会供给情况。设置薪酬水平同时也要考虑到企业内部对某个岗位所需专业人才的需求紧急程度或岗位在企业业务链上的重要程度。薪酬结构则面向企业内部引导企业的“付薪文化”，因为结构中包含奖惩、福利等，它们是企业文化在人力资源管理机制中的重要体现形式。
付薪依据是企业薪酬体系设计的第二个依据，它是基于“岗位价值”设计出的薪酬等级，是企业内部岗位之间薪酬高低的设计。“岗位价值”源于组织及职位体系建设中的“工作分析”，目前已经形成较为科学、成熟的“岗位价值评估”工具。在实践中，通过工具评估出来的“岗位价值”，又要结合企业的“薪酬导向”进行企业“个性化”地调整，才能进一步建立可行的“薪酬方案”。
薪酬兑现有取决于企业的激励机制，包括奖惩、绩效，甚至是股权、年金等长期激励机制等。他是依据岗位，对岗位任职者行为结果、绩效结果、发展结果，以及保证关键任职者“稳定性”等建立的薪酬兑现机制，同时是日常人事薪酬核算工作的制度性依据。
（B）人力资源的“标尺”管理
在上述人力资源相关规则及机制设定的基础，人力资源管理还需要建立起“人岗适配”的“标尺”，即“岗位胜任力”。“岗位胜任力”包括企业岗位胜任力库、岗位胜任力测评和测评结果的应用三个方面内容。
岗位胜任力库是对企业建立的“职位体系”中的各个岗位，面向当下及未来发展而建立起的胜任力维度及标准等级。一般一个岗位的胜任力维度可以采取“ASK模型”建立，即A-态度；S-技能；K-知识，三个方面，每个方面又进一步识别出N个评价要素，进而将岗位胜任能力进行“结构化、标准化”，为“测评”指明方向和标准。
岗位胜任力测评则是企业分别基于“A、S、K”三个维度和每个维度中的N个要素建立起来的“一系列”的科学的、系统的“人才测评中心”技术，对任职者或选任者进行施测评价的技术方法和工具。
岗位胜任力测评结果，是指导企业“人岗适配”、人才选用、人才培养、人才调用，甚至是人才淘汰的依据。
综上所述，涉及到一个企业“管人”，即人力资源管理体系建立的主要方面，在此基础上，还需要建立企业的绩效管理机制、招聘管理机制、人才流动管理机制、培训机制、员工发展机制等等。同时，“管人”也要遵循重要的“权变”管理原则。
人力资源管理是解决企业“管人”的管理技术，也就是企业组织由“什么样的人”来在一起干！那么，又是什么决定了企业组织中的人“应该干什么？”和“怎么干”呢？这两个问题，在人力资源管理中并不能给出或指导管理对象“人”的日常具体工作。介绍过“管人”，下期我们将具体讨论“理事”对企业的意义。
