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——《管理的实践》导读（十四）
设立目标是企业管理的一种基础工作，企业目标是对企业任务（使命）的落实，所有对企业绩效和结果有直接和重大影响的方面都要设立目标——市场营销、创新、人力资源、资本资源、物质资源、生产率、社会责任，以及1个必要和限制条件——利润要求。
所有的企业都必须在这几个方面进行认真的研究和思考。其实困扰经营者的，不是需要确定什么目标，而在如何订立这些目标。
一提到设立目标，我们经常会想起类似“SMART原则”之类的流行工具，譬如要求目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、实际的、有时限的等等。这也许在进行实施具体项目时行之有效，而拿来作为对企业目标的设定，可能就有点差强人意。
就拿“可衡量”来说，要求确定在每一个领域中需要量度和计算的是什么，应当用什么标尺来量度和计算。但是，用德鲁克的话说：除了在测量市场地位方面，我们有充分的了解。我们在企业其他关键领域中能够得到的量度和计算一般来说是靠不住的。
但是企业目标，就是要企业全体人员为之努力的方向，必须有结果量度，必须要衡量标准，必须有进度控制，必须有成效检验等等，也就是，无论能不能衡量我们也要衡量。
这也许就是管理虽不是“科学”，但必须“科学”地管理，正因为如此，管理才显示它最有魅力的一面。
企业目标的设定，该如何是好？
一千个企业有一千种面貌，很难给出标准答案，在这里只能提醒大家，尽量处理好这样几个关系：
一、使命与目标
企业的使命任务也许抽象，它以理想和价值观为依托和基础，必须有感召力和鼓动性：譬如你可以把公司的愿景设置为“我们做的是挽救和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满完成这个目标为衡量标准（默克公司）”或“希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者（索尼）”。当然我们也可以很直白地说，我们要“领导航空企业，永为先驱（波音）”。
但企业的目标必须具体，因为它是企业的基本战略，你必须让企业成员看得到摸得着。如何才能体现“某行业的领先者”，譬如说我们可以设定企业的“市场占有率达到50%以上”，如何体现成为“行业创新的标杠”？可以设定一个每年必须更新几代产品的目标或率先拿到某几项国际权威创新方面的认证等等。
所以企业目标是企业为完成自己的使命所付诸行动的承诺，是企业衡量自己业绩的标准化。也就是说企业目标不能让员工感觉到它到是用华丽辞藻，堆砌起来的悬在空中的华丽丽的楼阁。
因此，对企业目标的基本要求：它是工作者和工作安排的基础。它们必须能够转化为各种特定的工作者目标和特定的工作安排，必须能够成为促进工作、获取成就的基础和动力，工作始终是具体的，始终有（或应该有）清楚、明晰、可以衡量的结果、完成的期限和责任的具体分配。也就是说，必须具有可操作性是第一要求。
企业使命和愿景是涉及原则和价值的，本身也是企业管理的核心问题，必须把人聚集在这些共同的原则下，不然的话，企业就会瘫痪，不能活动，不能够要求全体成员努力工作。也许这些东西是看不见摸不着的，那么管理者就有责任用自己的行动来使它变成看得见摸得着的。如果目标仍然只是停留在一些良好的愿望和美丽的口号上，那么它们就毫无价值。
二、结果与过程
看得见，摸得着，换句话说必须具有的可操作性，但可操作性不一定就是可计量性，可衡量也不就是可计量，它们并不能划等号的。
即使是量化有多种多样的形式。不一定只是针对经营结果的量化才是量化，针对过程、流程、效果、影响也可以设置一些量化标准，当然前提是这种量化确实能够对企业经营有直接关系。
譬如智能手机的创新能够发展到何种程度，即使乔布斯在世，估计也很难给个确切的答复，但是并不能阻碍我们在手机的创新上确定创新的目标：苹果事实上每年必须发布一款新苹果，每款新苹果必然有创新的方面；作为一个模仿和追赶者，小米刚推出手机时，也有许多创新的目标，如每两周操作系统必更新一次等等。
还有，如果想履行公司企业公民的义务，提高公司的社会影响力，想在环保上多做贡献，可能不能确定每年必须拿出多少具体金额用于公益事业，我们可以提出每年拿出销售额（或者利润）的多少比例，还有的企业做出每销售一单业务，就拿出一个固定金额，积少成多地建立环保基金池。
3M公司为了鼓励员工创新，为了把“尊重个人的首创精神”核心理念落到实处，制定了“15%的规定”，即科技人员可以把15%的时间花在自选的研究计划上。同时还规定，每个部门年销售额的25%应该来自最近5年推出的产品上。正是这15%的时间里，创造了防水砂纸、如意贴等风靡一时的流行产品。
企业管理，当然设定的目标越具体越好，才具有可操作性。但是，正如德鲁克所说，我们“对利润只有一个橡皮尺。根本没有一个确实的工具来确定多大的利润率是必要的。关于创新，甚至关于生产率，我们只知道应该做些什么，再多的东西就无法知道了。”
所以，对企业的量化目标不能过分地苛求，甚至设计出一些掩耳盗铃的数据目标来。譬如有的企业强调建立学习型组织，对各级管理都规定出不同时长的学习要求，并采取多种形式进行约束、检查，譬如对线上学习进行监控。很多管理者就把电脑开着，让视频课程自动播放；有些公司为了防止这种作弊，就在课程中设计一些题目必须做答后才能继续进行，管理者就让秘书代替自己学习，这样的量化除了浪费资源，没有任何意义。
其实，如果目标不能真正地进行量化，可以在内容上进行规定和结论，譬如“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务。”用德鲁克的话说：“有时，一份进展报告，足以清楚企业是否在朝着既定目标的实现而努力工作”。
再譬如
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