人无远虑，必有近忧。在外部环境变化越来越快的当下，企业还能仅仅依靠生产和经营实现生存和发展吗？任正非曾说要把“把活下去作为最主要的纲领，边缘业务全线收缩关闭，把寒气传给每个人”。作为国内头部企业的华为在新的经济背景下当即调整企业战略，关闭边缘业务线，进行战略聚焦。
正确的战略可以引领企业度过寒冬，但是并不是所有的企业都可以做好战略规划。相信很多企业在定战略目标的时候会遇到下列一些问题：
公司高层对于目标意见不一，吵了三天三夜都无法达成共识？
为什么公司往年的战略目标无法落地？
定目标的时候没觉得有什么问题，实施起来很困难？
定完战略后就没有后续了，没有人去为目标负责怎么办？
那么，我们到底该如何去制定目标、并且实现目标呢？
现代管理学之父德鲁克曾说过：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业资源与能源以便塑造未来的那种手段。”
在制定战略目标的时候，企业首先需要探讨的不是目标的合理性，而是目标的必要性以及与之匹配的资源。在企业发展和员工成长过程中，需要不断地寻找资源、开拓新的路径、采取合理行动去匹配企业的战略目标。
那么具体要怎样去制定企业的战略目标呢？
01根据愿景定战略
如何定企业的战略？制定战略之前，企业管理层需要问自己这样三个问题：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业应该是什么？
问完这三个基本问题后，答案就会明晰了。
“三环理论”定战略企业的管理团队可以利用“三环理论”去制定企业的战略。战略决定资源的配置，制定了适合企业的战略之后，管理团队要根据企业内部的优势去规划公司的资源配置。进行资源配置的时候不可忽视任何一个细小的环节，避免出现“木桶效应”，不要让“短板”制约企业的发展。同时要有敏锐的市场洞察力，对外部的市场环境进行分析，企业战略的制定不可“逆势而行”。
建设战略共识的团队文化企业想要匹配自身的愿景和战略，要从内部搭建自身的核心能力，提高自身的资源整合、项目管理、战略投资和组织管理能力。建设战略共识的团队文化是从内部搭建自身核心能力的重要保证。
战略共识的核心是组织和个人由内而外的对战略有高度认同感，企业员工对于战略的认同不仅仅是知道，更要“愿意做到”。“共识”并不苛求“一致同意”，而是达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。只有达成战略共识，才能真正上下协同，左右协同，集中力量到达目的地。
0根据战略思举措
企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。
——德鲁克
战略飞轮是对于成功模式的恒定坚持战略飞轮可以更好帮助企业梳理自身的核心优势，聚焦企业的战略目标，选择更适合企业自身的发展道路。只有将自身的优势打穿打透，企业才会在发展中更加自信，在行业中走的更远。
那么如何去构建飞轮呢？需要严格从以下几个步骤去进行：
列举出企业已经实现的、重大的、可复制的成功。
列举出企业经历过的失败，包括公司没达到预期和彻底失败的举措和产品。
对比成功和失败的案例，思考“如何从这些经验和教训中发现可以组成飞轮的构件。”
利用发现的飞轮构件（4—6个）草拟出飞轮。
如果飞轮构件超过六个会过于复杂，要简化构件去抓住飞轮的本质。
用成功清单和失败清单检验飞轮。
根据三环理论检验飞轮。
战略地图是思考战略举措的高效工具战略地图是思考战略举措的重要工具，是可视化的战略表述。战略地图从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面平衡诠释公司战略。需要企业的中上层员工共创战略地图，描述具体的战略举措与战略实施路径。
0根据举措敲指标
有了公司的战略地图，企业需要将各个部门的负责人以及中高层汇聚在一起，共同解码年度经营指标，实现战略落地的协同性和结果评估的有效性。
关于指标的设置需要遵循：“能量化的量化，不能量化的细化”。关键是使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
关于如何对指标进行科学的设置呢？德锐咨询推荐用SMART原则进行设置。
S代表具体(Specific)：绩效指标要切中特定的工作内容，明确具体。
M代表可度量(Measurable)：绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
A代表可实现(Attainable)：绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
R代表相关性(Relevant)：指标必须与责任单位的职责相匹配，不能有不具备的权限和不相干的事项存在。
T代表有时限(Time-bound)：注重完成绩效指标的特定期限。
04做好分解追计划
当一个企业形成了自己的战略共识，明确企业举措、敲定部门指标之后，就需要对目标进行分解，制定具体工作计划。目标分解过程，就是思考如何将战略落地、如何规划达成目标路径图的过程。如果说战略共识是确定方向、确定预期成果和终点；目标分解就是寻找方法、寻找到达终点，形成战略共识的主要路径。
目标的分解要确保上下对齐，自上而下分解、自下而上支撑。目标分解的第一步是根据各部门对公司目标的承接关系，制定部门级绩效责任书，需要明确项目、计算方式、权重、目标值、考核周期、评分标准和数据来源。部门负责人根据绩效责任书遵循“6W”原则来编制部门年度、季度、月度工作计划表。各级员工根据部门工作计划，制定个人工作计划，将目标和计划分解到每一位员工。
Why：非要做这些事情吗？
What：要做哪些事情？
Where：在什么地方做？
when：在什么时候做？
Who：谁参与、谁负责、谁考核、为了谁？
How：方法、流程、投入、成功关键、风险应对。
05小结
对于企业而言，自上而下的顶层设计是公司的愿景及战略目标。战略目标会根据公司长期发展的战略的方向来制定。企业要根据自身的年度战略目标，拆解出部门及某个岗位的年度目标，目标的拆解过程是自上而下的层层分解。
对于企业的员工而言，要保证个人计划和目标可以完成，如果每一个层级都无法完成自己的目标，就要去思考企业战略目标的方向和整体承接性是否存在问题？对于目标的合理性，我们既要考虑到自上而下的分解，也要考虑到自下而上的层层保证。
为了战略目标的每一个环节都得以保证，企业需要开好四个会议，做好发展面谈，建立健全目标与计划管理组织机制。如果您想了解如何开好经营分析会？下篇文章为您详细介绍。
