员工的价值，主要是体现在执行力上，具备管理能力和创新能力的员工其实少之又少。简单点来说，作为普通员工，能把领导交代的工作执行完毕，就已经谢天谢地了。
执行工作，自然是需要对应的方法，所谓方法，就是技术能力、相关知识、操作经历、事故教训、关键点把握等等因素的合成。按说，作为企业，应对每件工作的执行方法都建立标准，让所有员工按照统一的标准来执行。不过，在现实情况中，却更多是没有标准，或是标准混乱，或是有标准，但员工不当回事，或是每个员工都有自己的标准（能人模式）~~~~。标准的缺乏和混乱，必然又会导致实际执行效率的低下，管理的混乱，乃至大量的内耗。
出现这样的情况，首先是企业管理层的责任：
1．管理者认为标准都是些理论，没什么用，也懒得去建立标准。
2．有些管理者只要结果，至于中间的过程，包括相关推进工作的具体执行办法，管理层并不关心，“我不管你怎么做，反正最后把结果给我就行了”，甚至还能甩出“不惜一切代价”这样的话出来。
3．有些企业也建立了标准，但太过简单或是笼统，或是太死板僵化繁琐，让员工觉得这些标准要么没用，要么是给自己不断的找麻烦。自然又会舍弃不用。
4．有些管理层认为标准就是管人的工具，甚至是监控员工的标尺，所以，在设定标准时，是以上对下的姿态，处处以方便管理层监控为导向。
5．还有些管理层认为虽然当前没有做到全面的标准化，但是，还不照样有优秀的员工，照样产生了理想的业绩成果。所以，这执行工作，尤其是业务类的执行工作，最终还得是看人，看员工个人的悟性、本事、心态等等。
经济学的核心，就是“再优化”，企业管理就是一个不断研究不断优化的过程，公司小，人少，实在没有时间精力和专业来研究标准化的问题，待到人多了，成本高了，开始要注重效率和风险的时候，员工在执行工作中的标准化问题，就必须要全面看待了。
1．标准化的核心是什么？
标准化不是单一的上对下管理工具，而是有效工作方法的提炼和集成。也就是不断研究更加有效的工作方法。这“标准化”更多是针对“事”的，而不是针对“人”的。
2．标准化更多是针对过程。
虽然老板最终要的是结果，但结果是由过程决定的，若是弱化对过程的管理和监督，员工自然会出现各类投机取巧的搞法，设法走捷径，或是透支公司的信誉和未来的资源，甚至是伪造工作过程。为公司埋下了大量的风险隐患，最后虽然也取得了一些结果，但公司总体付出的代价太大。
3．是培养个别能人还是注重团队的整体一致性。
有些老板喜欢抓典型抓标杆，突出个人的优秀。从总体效率来说，一两个突出的能人对整体所带来的贡献有限，并且，能人必然就会有其自己的工作标准和推进节奏，与普通员工存在些差异。这样的话，在公司下达相关工作指令时，能人与普通员工的接受和执行力是存在差异的，必然会导致整体执行力和节奏上的混乱。
从整体效率的角度来看，员工队伍的整体一致性更为重要，并不强求个个都是能人，关键是一致，遵循同一标准，没必要刻意培养突出个体，也不能容忍落后于总体平均水平的个体。
接下篇：业务工作的标准化——下
