好人数字主义就是绩效管理中充斥着大量“好好先生”、“小白兔”，绩效只是表上的优秀，不是实际的改善和进步，相互造假。可以说绩效管理是所有管理者都头疼的事，花了很大的人力和物力在绩效管理上，仍然没有取得理想的效果，换了那些明显“不称职”的人，状况也没有改善，采用了各种绩效管理的工具方法，结果也不满意。
1、绩效的内涵
很多管理做法其实没有抓住绩效管理的根本，绩效管理实际上是一个对标的过程，这个标就是价值创造。包含两方面，一是效率，正确的行为方式，单位时间内完成数量，二是效益，符合组织期望的结果。绩效管理就是把这两个方面统一到一个标尺上，以此来评价工作的结果。
绩效管理现实中我们80%的工作都没有对组织产生价值，我们却乐此不疲，重复做无用功。所有的团队或个人考核都90以上，考核表都很漂亮，但是存在的问题依然存在，绩效管理沦为发工资的依据。没有清晰的价值主张和定义，没有因果关系的管理，好人主义泛滥，没有人文组织做最后的责任人，集体的被孤立，积重难返。
如何确定哪些行为要素产生了价值，其实可以简单地从用户角度来看问题，因为用户买单是基于价值的交换，只有清单上用户付费的才是产生价值的，其余的可以最大的减少。市场是最不能欺骗的，特别是挑剔的用户，对于一家企业的发展意义重大。
2、管理绩效的重点不是工具
绩效管理无论是过去、现在还是未来，都是管理者的重要职责。至于天外伺郎说的绩效主义毁了索尼，我觉得是对绩效管理理解偏差造成，绩效本身就有长期短期、过程结果、局部整体的区分，那些发展优越的组织仍然高度重视绩效管理，反而是不适当的绩效管理带出一批失败的企业。
标尺平均主义在很多文化中至少是一个中性词，但在绩效管理中，其危害巨大。绩效管理的一大部分就是要“不平均”，不平均是自然规律，世界上没有两片一样的树叶，类似也不可能有对组织同样的价值行为。高拉低配，没人愿意得罪人，给别人便利成为一种趋势，组织成为“冤大头”，反正不是自己的，失去也不心疼，成为很多绩效管理者的心态，并由此总结出看似可能正确的“管理经验”并自鸣得意，至于组织的发展和贡献，好像压根就不是绩效管理的目标。
层级管理的组织信息的传递无法避免失真，更何况本身就失真的绩效结果。很多团队鼓吹度或者是多方位的评估，方法工具的意义原本就是第二位的，炫耀工具忘记目的是要警惕的。那些不产生价值的工作，高效对组织破坏性更大。长期的绩效虚伪麻痹了组织，使得反应迟钝，成员学习不足，
绩效管理也是责任权利对应的原则，让人有权利而没有责任的评价绩效是有风险的，人是不能考验或者说成本是巨大的，绩效管理不能太多的假设，所有的组织行为都对应相应的成本。绩效管理是所有管理者的优先级工作，因为管理就是通过他人达成目标，没有绩效管理，目标的达成既没有标准评价也没有驱动因素，管理也就无从谈起。
战略计划但为什么绝大多数的组织都不愿意提企业的使命、分解价值地图？这和人的思维形式有关，绝大多数的人行动勤快思维懒惰、短期勤快长期懒惰、战术勤快战略懒惰。就那个人来说，很多人从职业生涯的角度考虑，强化学习考了很多证，历练职业换了多份工作，提高效率定了诸多计划，这些尽管可能最终执行很好，但对职业的最终价值是什么，估计只是我们一厢情愿的设想罢了。变化的实际不是不立目标的借口，而是强化目标的理由。不确定的未来我们的所有努力不就是尽量确定吗？
当然组织中由于分工，价值的创造和呈现方式也可能不一样，既有直接的如市场业绩，也有间接地如支撑服务，但无论如何都要通过用户的确认才得以实现。绩效管理就是把为用户创造的价值投射到组织的行为中，确定组织鼓励的行为要素，提高效率和效益。
价值准则是自然界、人类社会估计也是宇宙的普遍准则，内核是互惠共生，绩效管理“好人数字主义”以虚假行为糊弄市场，和市场中假冒伪劣、坑蒙拐骗行为性质上是一致的，最终的结局必定是被市场淘汰。
