导言：产品，是组织实现战略目标的核心内容之一。如何打造出具有竞争力的产品，是组织需要不断探索和实践的关键问题。而在这一漫长的过程中，一些杰出的产品开发方法被创造、总结并沉淀下来。我们将通过「产品攻略」系列文章回顾几种典型的产品开发方法，洞悉其背后的逻辑，并对产品开发的构建过程做进一步的思考。本文是这个系列的第一篇文章，将围绕“门径管理”展开。
文/张炜（华沣管理研究院研究员、资深咨询师）
01
我们所处的环境
改革开放四十多年来，伴随着全球化的浪潮，中国经历了西方国家上百年的发展历程。这意味着我们必须在更短时间内体验更剧烈的社会变化。这种变化不仅仅来自经济层面，还包含了思想、意识等全方位的冲击，导致我们对世界的认识也发生了巨大的变化。
成长于改革开放初期的这一代人，大概其职业生涯中曾经历过几种截然不同的阶段。时代的变化要求个人的思维要不断调整，以适应甚至引领这种跨越。新时代的来临似乎总在提醒我们，尽快忘掉上一阶段的成就，否则日新月异的现实社会会让我们对过去的怀念变成一种不合时宜的怀旧情绪。
在如今的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），企业的产品发展战略早已从以劳动分工为基础的“制造产品”转向以拥抱变化为基础的“创造产品”，对市场的研究和对客户需求的挖掘比以往任何时候都更能决定一个企业的成败。企业之间的竞争变得尤为激烈，不仅是产品和服务本身的竞争，还包含背后团队之间的抗衡和协作。
反观产品开发方法，任何一种特定的方法都不能包治百病，只有深刻理解各种方法背后的逻辑，才能选择甚至创造出适合自己业务需要的方法。而即使是这样的方法，也依然需要随着环境和技术的发展不断更新。
今天这篇文章将对“门径管理”这个产品开发方法进行回顾。
02
门径管理是什么
1、门径管理的形成
20世纪80年代，来自加拿大的创新管理专家罗伯特·G.库珀对大量的企业创新和产品开发实践进行了研究，参考了大量来自一线管理人员的经验和建议，吸收了此前新产品开发流程的优点，提出了门径管理流程。
“门径流程”一词最早出现在库珀于年发表的一篇文章。但在他的早期著作中，还可以找到门径流程理论的更早版本，如他在年出版的WinningatNewProducts一书中，详细介绍了门径管理流程的各个方面，并提供了大量经研究获得的实证。
2、快速了解门径管理内容
门径管理流程主要由阶段（Stage）和关口（Gate）组成，ProductDevelopmentInstituteInc提供的典型门径管理模型如下：
这一门径管理流程模型包含6个阶段和5个关口，阶段说明如下：
发现（Discovery)阶段：寻找新的机会和新产品创意。
筛选（Scoping)阶段：初步评估市场机会、技术需求以及能力的可获得性。
立项分析（BusinessCase)阶段：建立在筛选阶段之上的一个关键阶段，包括更为深入的技术、市场以及商业可行性分析。
开发（Development)阶段：产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划。
测试与确认（TestingandValidation)阶段：测试产品及其商业化计划的所有方面，以确认所有假设和结论。
上市（Launch)阶段：产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市。
阶段（Stage）是整个开发流程中的一个确定区域，包括：
活动（Activities）：项目负责人和团队成员依照项目计划必须完成的工作。
综合分析（IntegratedAnalysis）：通过跨职能部门间的交流，项目负责人和团队成员综合分析所有职能活动的结果。
可交付成果（Deliverables）：综合分析结果的呈现，这是团队必须完成并在进入关口时所要提交的内容
关口（Gate）是产品开发流程中的一个确定节点。流程进展到此处时，需要做出有关项目未来的关键决策，包括：
可交付成果（Deliverables）：关口评审点的输入内容。可交付成果是前一阶段行为的结果，是实现确定的。在每个关口都有一个可交付成果的标准清单。
标准（Criteria）：评判项目时所采用的标尺，由此决定项目是否通过以及项目的优先级。这些标准通常被设计为一个包括财务标准和定性标准在内的清单。
输出（Outputs）：关口评审的结果。关口处必须给出明确的输出内容，包括决策（通过/取消/搁置/重做）及下一阶段的路径（通过审批的项目计划、下一关口的日期和可交付成果）。
阶段（Stage）和关口（Gate）的组合使用：
门径管理中的阶段与一般的流程阶段划分并无二致，但通过关口的设置体现了门径管理的特点，关口设置在阶段之后，对阶段进行审核和决策，从而实现风险控制、资源审批、科学决策等目的。关口的工作标准设置及管理方法是组织应该重点
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