业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。
任正非在公司电邮中进一步明确了财务对业务的支撑功能：“财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行”。
点击添加图片描述（最多60个字）编辑今天华为已成为世界级标杆企业，细数华为成功的原因，除了我们耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外，严格的财务管理也功不可没。
在开拓国内市场的那些岁月里，华为一直坚持异地任职制度，本地人不能做本地生意，有效地杜绝了各种腐败行为。
另一方面，各地办事处也都严格执行“收支两条线”制度，销售人员负责打单却不经手钱，财务收支由总部直接控制，从而最大程度地保障了扩张中的华为不至于失控。
当然，华为的财务管理也是越来越规范，越来越严格。年，华为开始引进IBM的整套管理制度，刚开始大动干戈的是研发和供应链部门，财务和销售部门没怎么动。年，研发和供应链的管理咨询做完了，IBM的咨询顾问也全部撤走了。
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后来，任正非发现财务成了华为发展的障碍后，他主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理。
之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。此后，IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。
01：华为财务都是一群什么人？
IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门(包括销售、Marketing、研发、供应链等)，把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。
这不禁让我们感叹：财务管理也是生产力！
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从华为高管的演讲里透露的情况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节：
1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名；
2、光合同全球就有名项目财务跟进；
3、年平均约万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；
4、98个国家和个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行倍以上；
5、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在个国家实现销售，收入规模约亿美元，年度现金结算量约亿美元。
从中，我们可以得出几个结论：
-团队成员学历较高，拥有比较高的素质；
-财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高；
-每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大；
-拥有细致的核查体系，误差率小
02：任正非：财务必须融入到业务中
天下没有免费的午餐！高薪的背后往往也是高要求、高标准。
在年初与财务员工的座谈会上，任正非就再次提到了对于财务人员的要求：业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系。
为什么任正非如此强调财务人员要懂业务？这也许是早年间的财务一度是华为的成长障碍的原因，所以在年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
虽然从年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，整顿财务体系，把财务融入业务之中。
此后的任正非在多种场合谈到对于财务人要求，总结下来有四点：
-财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
-财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
-没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；
-称职的CFO应随时可以接任CEO。
总是钻在业务中的财务是很难突破的，而财务本身想要完成完美转型必须突破自己。
03：财务要打开业务边界
从财务出身的孟晚舟，深知财务体系的健康运转，对于一家公司的作用！因此她对自己所带领的财务团队提出非常高的要求，这体现在她多次的演讲和致辞之中：
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当财务站在新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。
打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里！
对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。
打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里！
项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。
当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。
让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。
打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里！
一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物的光合作用，一颗种子才能长成参天大树。
打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。
打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里！
在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。
打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里！
传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。
财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计……
伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。
04：财务部门要到现场去解决问题
财经部门要到现场去解决问题，在作战中赋能。
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。
一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。
具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
方向三：参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”
计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
